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雀巢CFO荷芬斯迪:全力“押寶”中國市場

中國經濟未來將會走向何方?對于低迷的宏觀經濟數據,很多跨國企業在中國的投資變得謹慎,并陷入觀望。而就在此時,雀巢公司全球副總裁、大中華區董事長兼首席執行官狄可為卻在日前公開對外表示:“雀巢旗下的徐福記,今年將在河南的駐馬店建全球最大的糖果廠,讓其成為零食糖果生產基地。”

  從雀巢2012年的業績情況來看,撇除收購、出售及匯率變化,其收入年增長5.9%,略低于市場預期的6%。據悉,雀巢的銷售增長速度為三年來最慢,主要是因為新興市場收入增長減速和歐洲消費疲弱。

  但在此情況下,雀巢依然表示,將每年在中國開一到兩個工廠,同時為了讓工廠和消費者更接近,與原材料更接近,所以新廠的選址,將更多布局中西部。為此,《中國經營報》記者獨家對話了雀巢中國財務總監(CFO)荷芬斯迪。

  遵循雀巢模式

  《中國經營報》:當前海內外的經濟形勢處于比較復雜的格局下,你怎么看待中國食品行業的發展以及未來的走勢?雀巢今年第一季度的業績如何?

  荷芬斯迪:雀巢的業務是食品行業中的制造業,就是包裝食品,隨著中國消費者可支配收入的增加,這些可支配收入中的很大一部分將用于購買包裝食品,從這個角度而言中國食品行業的潛力巨大。當前中國城市化建設及許多行業最低工資水平的增長,是人均可支配收入增加的源泉,這也為中國食品加工業的發展奠定了一個良性的社會基礎。

  雀巢對于公司的管理并不以季度為基礎來計算,公司增長需要遵循雀巢模式,包括持續增長,并且提升利潤率及資本利用效率等。從整個集團的角度來看,今年第一季度集團業績還是比較令人滿意的。

  《中國經營報》:在當下勞動力成本上升、物流成本上升等背景下,雀巢如何從財務管理角度建立競爭優勢?

  荷芬斯迪:對雀巢來說,這不是一件壞事,勞動力成本的上升也意味著更多的人有購買力,將來能買得起公司的產品,我相信這是業績增長的源頭之一。而其他成本的上升,則意味著公司有責任來提升效率。在這方面雀巢有很多相關的項目,其中一個就是雀巢持續卓越項目。這個項目就是教育公司所有員工,他們每天從事的活動、做出的行動都能為消費者創造附加值,從中培訓公司的員工,如何進行過程分析,并且避免浪費。如果在公司人人都能夠意識到這一點的話,公司供應鏈效率就會有一個整體的提高。

  《中國經營報》:食品安全問題已經成為全球共同關心的問題,風險點也類似。如歐洲的“馬肉”風波,國內的食品安全問題更是層出不窮,在這種環境下,你如何從財務角度做好風控?

  荷芬斯迪:所有與質量及食品安全相關的因素,雀巢都給予最大的重視。公司旗下所有的生產企業,都執行十分嚴格的質量安全保證體系。從財務的角度而言,如果公司爆發食品安全或者食品質量事件的話,這可能毀掉公司,因此公司付出了巨額的投資,保證在中國安全生產的可持續性,這就意味著質量是生存根本,是重中之重。

  《中國經營報》:你從CFO的角度,將如何幫助雀巢中國實現更好的財務增長?

  荷芬斯迪:作為首席財務官的角色是多重的,第一點就要考慮到現有的風險因素,CFO必須要采取適當的措施,使這些風險在可控可管理的范圍內。這些風險包括兩點:一方面是財務風險,就是說要使公司的生意計劃是可行的,從中長期角度看,在財務上是合理的;第二點CFO要扮演一個守護神的角色,要保證公司在公司戰略,公司整體策略范圍內進行業務活動,因為這個戰略或者是公司策略的制定是為了公司能夠達到長期的目標,那么如果說有一些創意或者一些想法,離公司整體策略相差甚遠,那么這時候CFO就要校正這樣的方向,使公司能夠實現長期的目標。

并購需要增加附加值

  《中國經營報》:雀巢近兩年來加碼冰淇淋業務,收購銀鷺、徐福記股權,動作連連,這是如何考慮的?

  荷芬斯迪:過去兩年,公司在中國進行了一些大手筆的收購。建立合作公司、冰淇淋業務的調整,是公司建立可持續業務模式的一部分。比如冰淇淋業務的調整,公司發現在某個地方或是區域,無法實現可持續的發展,并且無法對這種業務模式進行改革來創造成功的機會,那也就沒有必要再進行了。銀鷺和徐福記是很偉大的中國公司,他們在自己品類的行業中聲譽卓著,收購合作后,雙方是有互補優勢的。這兩家公司的優勢,還在于他們的中國元素,以及對中國消費者的洞察,其對食品行業的眼光是很中國化的,雀巢可以在這兩家公司身上學習中國的食品,而在管理方面,雀巢可以提供一些國際化的經驗。通過這樣的良性整合,可以使雀巢和徐福記在未來比過去取得更大的輝煌。

  《中國經營報》:一般來說,企業的擴張有并購和自身成長之分,現在多數企業采用并購的方式以達到短期內擴張的目的,你如何判斷并購的效益?

  荷芬斯迪:相對于通過內部增長發展而言,并購確實是一種更快速的方式。對于雀巢來說,如果并購是合理、有效的,那么就做。公司需要保證這樣的并購是和戰略相符的,并且并購之后要做什么,下一步怎么打算,必須要有清楚的計劃。在整體的經濟態勢之下,必須保證這個并購是要提供附加值的。就是說,或者你可以提升你收購的這家公司的利潤率,或者你收購的這家公司可以提升你的利潤率,或者1+1大于2,這兩家公司整合之后,能夠創造更多的利潤。如果做不到這些的話,那么這個并購是沒有意義的。

  《中國經營報》:雀巢在收購徐福記和銀鷺后將如何實現財務整合?

  荷芬斯迪:對于財務上的整合,公司會派駐來自雀巢的非常有經驗的人,到合資公司從事CFO工作。這樣從公司治理的角度,從控制的角度,從財務管理的角度,可以保證在這兩家公司,他們的活動對于公司來說是有很好的可見度的,同時也可以保證以盡量快的速度,在公司之間實行知識的分享,并且整合那些可以為公司帶來附加值的過程。

  摩根大通銀行家點評

  聶孟楷

  2013年第一季度中國經濟增長開始減速,但對包裝食品行業來說中國市場依然有著巨大的機會,因為中國經濟正經歷著從投資驅動到消費驅動的轉型。目前超過50%的人口依然居住在農村地區,城鎮化將促進中國消費者的崛起。此外,家庭收入的增長和中產階級的發展將進一步推動在更高質量食品上的消費。品牌口碑良好的跨國企業也將受益于消費者對食品安全問題意識的快速提高。

  盡管機會巨大,但對在中國經營的食品企業的首席財務官來說,面臨著包括持續上升的成本和如何在快速增長的環境中保持嚴格控制原則的一些挑戰。因此,通過使用資金管理工具來優化流動資金和自動化應收應付流程將幫助有效應對上述挑戰。

  無論企業是通過自身有機增長或是收購實現擴張,總是會有些業務線運營良好并產生盈余現金,而其他一些業務線正處在投資階段需要向銀行大量借錢。有效的流動資金管理,例如資金池可以幫助通過在集團內部集合流動性降低借貸成本,使資金缺乏的企業可以使用資金盈余企業的資金,幫助集團在中國實現快速投資和增長的同時最小化流動資金成本。

  另一個降低成本和提高控制的重要措施是在中國建立共享服務中心。集團企業可以集中多個運營機構的應收和應付管理。被收購企業也可以加入共享服務中心來加速其整合進入集團的過程,同時降低整合成本并進而提升整體股東價值。一個全面的電子銀行解決方案可以幫助標準化和自動化這些流程,并使其具有更強化的可視性與可控制性。

中國包裝食品行業市場的前景可期。因此,企業選擇一家全球領先的銀行合作伙伴尤為重要。例如摩根大通銀行,在幫助企業在新興市場發展方面具有豐富的經驗,能夠提供行業領先的量身定做的解決方案,確保企業有效控制成本和加強控制以充分抓住中國市場的巨大機會。

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